Statoil tok i begynnelsen av 2003 over operatøransvaret for Visund fra Hydro. Dermed måtte logoen på plattformen byttes ut. Kanskje dette er kimen til en ny logo? (Bilde: Statoil)

Fusjonen stemmer ikke med kunnskapsmålet

  • forum


Norge har tre sterke næringsklynger: Petroleum/energi, maritime næringer og havmatproduksjon. Disse utfordrer andre sektorer som IKT, finans, service og handel til å bygge internasjonale nisjelederskap. Tilsammen utgjør dette det aller meste av norsk næringsliv og Norges viktigste kunnskapsbase.

Petroleumsklyngen er ingen forbigående næring. Vi har gjenværende leteområder nordover nesten til Nordpolen og vestover nesten til Grønland. Kunnskapen kan tilpasses nesten alle fremtidige former for energiproduksjon. Norge har ressursgrunnlag for de fleste, og derfor arbeidsgrunnlag for kunnskapen så lenge det skal være.

Internasjonalisering er viktig fordi vi trenger store markeder for kunnskapsproduktene og impulser fra andre miljøer. Men det må ikke skje slik at det svekker produksjonen av kunnskap. Det er her fusjonen blir en så gal tanke.

Monopolisering er drepende for innovasjon. Dominerende selskaper blir slappere og gir svakere utfordringer til sine leverandører. Statoil og Hydro er de to viktigste kjerneselskapene i petroleumsklyngen. Uten mangfold i denne kjernen - det endelige hjemmemarkedet - ødelegges mulighetene for å kombinere mangfold og samarbeid langs klyngens indre næringskjeder.

Tette og langsiktige forbindelser mellom et oljeselskap og dets viktigste leverandører fremmer synergi og lærekurver. Konkurranse på tvers av slike kjeder skjerper ytelsen og sikrer at nye aktører og idéer slipper til. Begge disse funksjoner er viktige, men det fusjonerte selskapet vil måtte velge bort en av dem. Nesten alle veier vil gå gjennom ett maktsentrum med 80-90% av operatørmakten. Det vil svekke klyngen som kunnskapsprodusent.

Det er riktig at et stort selskap har visse internasjonale fordeler, særlig på grunn av risikospredning, men Statoil/Hydro mister mye av denne fordelen fordi det aller meste av virksomheten er i Norge. Derfor får det nye selskapet begrensede muligheter både for å ta med seg norske leverandører ut, og for selv å oppnå kunnskapsmessig og markedsmessig synergi. Slik svekkes også selskapets egen utvikling og muligheter for å vokse ute, for effektivitet er fortsatt langt viktigere enn størrelse.

Statoil og Hydro burde heller finne seg hver sin internasjonale partner (eller flere). Når de ikke selv har valgt dette er det nok særlig fordi det krever sterk kapitalinnsats. Det sterke statlige eierskapet, som regjeringen ikke vil redusere, hindrer bruk av egenkapital. Men staten kunne løse kapitalproblemet ved etter invitasjon å skyte inn ny eierkapital og la seg vanne ut etterpå. Det ville også sikre nasjonal forankring.

Dette ville vært et fremragende bidrag til å styrke den norske kunnskapsbasen. Statoil og Hydro kunne hentet inn friske idéer fra utlandet og blitt store internasjonale selskaper med ett slag. Mangfoldet på norsk sokkel ville blitt beholdt, og leverandørene ville fått langt mer spennende og utfordrende kunder.

Denne innadvendte fusjonen er utslag av gammeldags transaksjonsbasert tenkning som ikke tar høyde for at kunnskapen er vår viktigste ressurs.