Forskningsledelse er mangelvare

Forutsetningene for et fruktbart samarbeid er noenlunde forutsigbare rammebetingelser, gjerne styrt gjennom Norges forskningsråd - hvor politikerne holder seg til politikk, Forskningsrådet tar seg av de strategiske føringene i politikken og forskningsledelsen tar ansvare for resultatene. I dag er det hele en stor utydelig suppe fordi rollene blandes og fordi forskningsledelse fortsatt er mangelvare.

Effektiviseringsbølgen er for alvor kommet til forskningen. Vi kan like det eller ikke, men en evaluering av den politiske virkeligheten tilsier at vi må gjennom en slik prosess. Endring oppfattes alltid som farlig i forskningsmiljøer, men å slåss mot strømmen med andre idealer og paradigmer er ikke gangbar mynt lenger. Effektiviteten må opp, samtidig som vi må passe på å ikke helle barnet ut med badevannet.

Mulighetene ligger i samarbeid med det rådende politiske miljø og kreative løsninger som kan bringe oss nærmere et samfunn som tydeligere kan måle og forstå forskningens bidrag til verdiskaping. Organisering og spesielt ledelse er et effektivt verktøy for å oppnå resultater.

To ulike sektorer

Forsknings-Norge er delt i to store sektorer; universitet- og høgskolesektoren på den ene siden og instituttene på den andre. Disse sektorene er til dels meget ulike. Felles er den sterkt fragmenterte strukturen, dårlig koordinering og for lite samarbeid internt og på tvers. Antallet enheter må ned, noe jeg tror alle er klar over. Spørsmålet er måten det skal skje på. I næringslivet er prosessen toppstyrt og lærebøkene mange i hvordan dette skal gjøres uten for stort tap av produksjon og effektivitet. I kunnskapsbedrifter er dette spesielt vanskelig og for universitetene virker det som om det er nesten umulig. Kunnskapsprodusenten tar med seg hele produksjonslinjen når hun/han slutter i bedriften. Faller motivasjonen, synker produktiviteten faretruende. Dette må ikke skje! Målet er økt produktivitet og kvalitet, mens prosessen mot en forbedret organisering pågår.

Det regjerende vitenskapsteoretiske paradigmet tilsier at universitetene skal stå for generering av grunnkompetanse (grunnforskning), mens instituttene skal stå for anvendt kunnskap og overføring til industrien (anvendt forskning).

Først skal grunnforskningen generere ny kunnskap, som deretter overtas av neste ledd og gjøres tilgjengelig for kundene gjennom de anvendte instituttene. Denne lineære modellen som går fra grunnforskning via anvendt forskning til industriell utnyttelse, og som fremdeles ligger til grunn for mye tenkning, er sterkt foreldet. Det er ganske enkelt ikke slik det foregår! Den beste grunnforskningen er ofte også den mest anvendte, og veien mellom ny kunnskap og anvendelse kan være svært kort. En sirkulær modell hvor kunnskap ses på som en kule - som vokser - og hvor verdiskapingen skjer i kontaktflaten mot yttersiden, er mye bedre.

Krever forskjellig ledelse

Grunnforskningen er et vannhull uten altfor stor styring, mens strategisk forskning har retning, men ikke detaljstyring. Verdiskapingen krever imidlertid sterk styring og kan gjerne følges opp gjennom strategiske føringer og krav til måloppnåelse og resultater. Mye av dette kan skje som faser i samme prosjekt. Det er altså i ledelsen av forskningen prinsippene spriker. Forskningsledelse er et nøkkelord!

I den biofaglige evalueringen som Norges forskningsråd gjennomførte i 2000, hvor 118 norske biofaglige miljøer ble satt under lupen, kom forskningsledelse fram som den største manglende faktoren i norsk forskning. De miljøene som scoret best i evalueringen, har sterkere forskningsledelse enn de øvrige.

Grunnforskning og anvendelse krever forskjellig ledelse. Universitetenes krav til uavhengighet står framdeles sterkt (NOU 2003) og brukes som et argument mot styring, selv strategisk styring - stikk i strid med politiske føringer. Det kan godt hende at universitetene skal beholde denne statusen. For å utnytte universitetsressursene i verdiskaping kreves imidlertid ledelse og dermed et sterkt samarbeid med institusjoner som utfører ledelse etter andre prinsipper og hvor aksepten for styring er sterkere. Dette betyr ikke at grunnforskning ikke kan foregå utenfor universitetene. Med relevant ledelse vil dette fungere utmerket. Kravet til uavhengighet og mangel på strategisk styring gjør imidlertid at universitetene alltid vil ha problemer med å yte gode bidrag til verdiskaping, med mindre de organiserer seg opp mot instituttene og utnytter ledelseskompetansen der. Dette minner farlig mye om strukturen rundt Sintef og NTNU, men med ytterligere krav til formalisert samarbeid.

Felles konsernledelse?

Ved universitetet i Wageningen i Holland har de gått enda lenger. Der har de opprettet en felles konsernledelse for universitetet og instituttene. Grunnforskningen organiseres for en stor del av universitetet, men kan foregå hvor som helst. Strategisk forskning er organisert i et virtuelt senter hvor tre av de best meritterte forskerne er satt som programdirektører, men hvor forskningen kan utføres i alle enheter. Den anvendte forskningen styres fra instituttene, igjen med hele forskerstaben som ressurspool.

Her er det tre måter å styre på som er kontrollert gjennom en ledergruppe. Universitetsforskeren har frihet til å bygge sine egne grupper, hvis de er dyktige nok, eller selge seg til annen forskning. Strategisk styrt forskning (styrt av politiske målsettinger) er gitt frihet innenfor langsiktige rammer (10 år) og benytter ressurser fra dem som kan levere det som er nødvendig, mens anvendt forskning styres ut fra kundebehov. Til sammen organiserer dette konsernet ressursbruk fra omtrent 6000 ansatte, likt fordelt mellom universitet og institutter. Dette gir frihet for universitetsforskere til å delta i anvendt forskning og vise versa. Flyt av personell mellom miljøene skjer lettere og duplisert arbeid reduseres betraktelig.

Grensene mellom grunnforskning, strategisk forskning og anvendt forskning får ingen praktisk betydning, men kravet til aktiv forskningsledelse stiger kraftig. Det er viktig å forstå forskjellene mellom når man skal gi frihet, når man skal sette strategiske målsettinger og når man skal styre aktivt. Norge trenger forskningsledelse som gis fullmakter til å organisere forskningen ut fra forståelse og behov for styring. Dette vil gi den ønskede økning i verdiskaping og produktivitet.

I Ås ser vi konturen av en tilsvarende organisering mellom Landbrukshøgskolen og instituttene. Matalliansen, Akvaforskalliansen har begge som mål å bidra til å nå kritisk masse for den gode forskningen, samtidig som anvendt forskning er blitt mer kundeorientert. Evalueringer viser at produktiviteten og kvaliteten går opp samtidig som kundene er blitt mer tilfredse. Alliansene bærer kimen i seg til noe som kan bli en konserndannelse, hvis det er ønskelig. Benchmarking av vår forskning med Wageningen tilsier at vi ikke har noe å skamme oss over, verken i volum eller kvalitet!