KRONIKK
ET STRAMT ARBEIDSMARKED forsterker kompetanseutfordringene i mindre virksomheter: «Alle» i bransjen snakker om kompetanseutfordringer, men få gjør noe med dem.
Er det fordi utfordringene ikke er reelle? Neppe. Vi vet at sju av ti vil ta akademisk utdanning – men de fleste innen humanistiske fag og samfunnsfag. Bare én av fem kan tenke seg yrkesrettet fagutdanning. Snittalderen i everkene er høy – og økende. Antallet ansatte i bransjen er synkende.
Er det fordi kompetanseutfordringene ikke er viktige? Neppe. Over halvparten av norske ledere mener at mer enn 50 prosent av bedriftens verdiskaping kan tilskrives de ansattes kompetanse. Men samtidig har 47 prosent av lederne ikke noe bevisst forhold til verdien av de ansattes kompetanse (MMI-undersøkelse 10.mai i fjor).
Er det fordi ledelsen er usikker på hvordan best ta tak i kompetanseutfordringene og få valuta for innsatsen? Antagelig.
EVERKENE HAR STORE utfordringer med å opprettholde kompetansebasen for å møte fremtidens utfordringer i energiforsyningen. Det er mangel på kvalifiserte søkere til relevant utdanning, og antall studieplasser har gått ned. Per årskull er det er nå ca 150 studieplasser på ingeniørhøyskolene innenfor elkraft. I tillegg fullførte 56 studenter på NTNU elkraftstudiet i 2006. Arbeidsinnvandringen er lav, og Norge er ikke spesielt konkurransedyktig i denne sammenheng.
Etterspørselen utgjøres hovedsakelig av ca 250 nettselskaper, ca 100 kraftprodusenter, olje/gass- og industrileverandører samt konsulentselskaper. Kraftbransjens omdømme er ikke godt, og det er negativt for attraktiviteten. En del everk har imidlertid godt omdømme lokalt: Intervjuer i fire mindre everk i forbindelse med prosjektet «Kompetansekraft!» gjennomført høsten 2006 viser at «Everket er en av de beste arbeidsplassene i bygda». Gjennomgående trives også de ansatte godt, og opplever everket som en utfordrende arbeidsplass med mange muligheter.
DETTE ER NOK underkommunisert utenfor lokalmiljøet! Everkene ønsker ofte å ansette noen de allerede kjenner til og som har tilknytning lokalt. Disse faktorene gjør det stadig tyngre å rekruttere: «Vi får jo [fortsatt] søknader, men det er vanskelig(ere) å finne noen vi vil ha».
Everkene står overfor store konsekvenser også ved ikke å videreutvikle kompetansen blant dagens ansatte eller eventuelt utvikle den i feil strategisk retning. Snittalderen blant ansatte i everkene er over 46 år og økende, og det er ofte stort aldersspenn fra de yngste til de nest yngste. «Forgubbing» truer, og i prosjektet «Kompetansekraft!» fant man bekymring for at en del kompetanse også «ruster» ved at den brukes for sjelden. Imidlertid kom det også frem at everkene fortsatt har fleksible og endringsvillige medarbeidere som er interessert i å utvikle seg: «Vi er allround – er positive til å gjøre og være med på nye ting».
Dette gir grunn til optimisme, også sett i sammenheng med at åtte av ti ledere i norsk industri mener det er lønnsomt å holde på eldre arbeidstagere (Fafo-rapporten «Too old to rock’n roll » 6. mars 2007). Kommende underdekkede viktige kompetanseområder i everkene er blant annet prosjektorganisering og økonomi, nye forretningsområder, bestillerkompetanse og forretningsutvikling. Sistnevnte er spesielt sårbart, fordi det ofte er knyttet til få (overarbeidede) nøkkelpersoner som er særlig vanskelige å rekruttere.
ET VIKTIG ELEMENT er faktisk å ikke ha overdrevent fokus på rekruttering. En del faktorer som påvirker dette er utenfor det enkelte everks kontroll og kan ta lang tid å bedre, som antall utdannede og bransjens omdømme. Kursing er også en dårlig «krykke» å støtte seg på: Kun én av ti sier de har lært mest gjennom organisert opplæring (intern/ekstern kursing). To av tre arbeidstagere sier at daglig arbeid er hovedkilden til deres kompetanse (Fafo-rapportene 333 og 540). Sats på å få til styrt kompetanseutvikling blant dagens ansatte gjennom de daglige arbeidsoppgaver – «hverdagslæring» og nytenking om jobbroller – for eksempel «Kartmannen vår går også som montør».
Et annet underutnyttet grep er etablering av samarbeid med andre everk eller andre virksomheter med lignende kompetanseutfordringer. Det muliggjør tiltak som er for omfattende eller uaktuelle for en liten virksomhet alene. Eksempler er traineeordning mellom flere everk med jobbgaranti i et av dem, delt stilling mellom to virksomheter og felles børsbase for spesialkompetanse og -utstyr.
Strategisk «hverdagslæring» vil danne grunnlaget for en riktig kompetansebase for fremtidens utfordringer i energiforsyningen, og slik sikre fortsatt forretningsutvikling, kvalitet og attraktivitet.
