Askeladden og de gode hjelperne

HELGE TH. KITTELSEN

er tidligere handelsråd i New York. Han er nå selvstendig konsulent i Cambridge, Canada.

helge.kittelsen@rogers.com

@brd1:Myndighetenes tidsplan for det nye Virkemiddelapparatet (VMA) er forskjøvet med et år. Det har ikke dempet debatten rundt temaet. Sentralt er Norges evne til å fostre innovasjon og entreprenørskap i en stadig mer dynamisk global økonomi. Angrepsvinklene er mange og fasitsvarene mangler.

Scorer lavest

Det er viktig å lete etter "best practices". Nasjonale satsinger, som Finland, og regionale konstellasjoner, som Boston, San Diego og Silicon Valley, blir trukket frem som gode eksempler på hvordan myndighetene, forskningssektoren, akademia og industrien kan samarbeide. Men det er også viktig å se innad på egne strukturer, rutiner, kompetanse og holdninger. Ikke minst er det viktig å ha kunden i fokus - den norske Askeladden - som, med sin innovasjon i skreppa, øyner Soria Moria-slottet i det fjerne internasjonale markedet.

En EU-undersøkelse i vår viste at norske småbedrifter scorer lavest av 16 europeiske land i bruk av offentlig veiledning og tiltak for innovasjon. Agderforskning har studert dette nærmere og konkluderer i en rapport med at de offentlige støtteordningene passer dårlig for småbedrifter. Mangel på informasjon, tilgjengelighet og kompetanse hos saksbehandlere samt vanskelig søkeprosess er noen av barrierene. I tillegg opplever småbedriftslederne at støtten er lite tilpasset deres behov. Støtteprogrammene kan være rettet mot alt fra regional utvikling til produktutvikling. Agderforskning erfarer at 70 prosent av alt småbedriftene trenger hjelp til gjelder temaer som f.eks. økonomi, strategi og organisasjonsutvikling. I tillegg fremheves betydningen av et nettverk, gjerne med en kunnskapsrik mentor som støtte rundt gründerne.

Bedre samkjøring

Min erfaring reflekterer i stor grad de samme konklusjonene. Der skoen trykker mest hos Askeladden har med å omsette innovasjonen til kommersiell suksess. For innovasjoner med internasjonalt potensial er det en stor utfordring for VMA å kunne tilby tjenester som reflekterer bedriftens behov for helhetlig perspektiv, langsiktig planlegging og gjennomføring av tiltak gjennom hele internasjonaliseringsprosessen. Dette er særlig kritisk i de tidlige fasene.

Det som i dag oppfattes som et fragmentert tilbud, kan angripes på mange måter. En reduksjon i antall enheter som forvalter virkemidler, endringer i organisasjonsform og programstruktur, synkronisering av mål samt klargjøring av eierskap til kunder og tjenester vil kunne bidra til bedre integrasjon og samkjøring mellom VMAs spillere.

Men disse mer overliggende tiltakene må kompletteres med "indre verdier". På det faglige plan kan det utvikles felles konsepter som grunnlag for effektivitet og langsiktighet i samarbeidet mellom VMAs aktører og bedriftene. Det må også utvikles en organisasjonskultur hvor eksternt fokus og kundeorientering blir plattformen for integrasjon av tjenester på tvers av VMA.

Et mål bør være at VMA opptrer som et integrert serviceapparat. Det kan oppnås gjennom en sterkt forenklet administrasjon. For bedrifter som satser globalt kan det bety at VMA i større grad tar ansvaret for at dets støtteprogrammer utnyttes optimalt.

Vi råder bedriftene til å planlegge langsiktig, tenke helhetlig, drive markedsrettet utvikling, og ha kunden i fokus. Kan VMA, som en av de gode hjelperne, også ha Askeladdens behov i fokus?