Johan Sverdrup-byggingen er et stort og komplisert puslespill. (Foto: Lars Taraldsen)

JOHAN SVERDRUP

Advokatenes tre punkter for å hindre Sverdrup-sprekk

Kronikk fra Ronny Lund og Anders Teigen Bakke i Advokatfirmaet Wiersholm.

  • forum
  • Av Ronny Lund, partner i Advokatfirmaet Wiersholm og Anders Teigen Bakke, advokat i Advokatfirmaet Wiersholm

Teknisk Ukeblad skriver 13. juli 2015 at det ikke er rom for feil når leverandører fra hele verden skal skru sammen 80.000 tonn plattform til Johan Sverdrup og Statoil har anslått at et års forsinkelse vil svare til NOK 20.000.000.000 i tapte inntekter.

Statoil opplyser at det ikke er arbeidet i seg selv eller teknologien som er utfordrende, men logistikken som følger av omfang og antall involverte aktører.

Flere delleveranser

Utbyggingen av Johan Sverdrup følger en modell hvor man i noen grad har delt oppgavene i flere delleveranser i stedet for å samle dem på noen få hoved- og/eller totalleveranser. Det er til dels en nødvendighet som følger av prosjektets betydelige omfang.

Imidlertid synes det også å være en ønsket strategi basert på erfaringer fra tidligere feltutbygginger. I så måte går man til dels i en annen retning enn flere av de største byggeprosjektene på landjorden.

Det metodiske valget mellom om det å dele oppgavene i flere delleveranser og det å samle oppgavene på noen få hoved- og/eller totalleveranser påvirker i utgangspunktet ikke fordelingen av risiko mellom operatørsiden og leverandørsiden.

Helt overordnet vil risikoen for feil i en feltutbygging følge funksjonsfordelingen. Dersom leverandørsiden skal utføre både prosjektering og fabrikasjon, skal leverandørsiden bære konsekvensene ved feil i både prosjektering og fabrikasjon.

Det gjelder uavhengig av om oppgavene er delt slik at én leverandør skal prosjektere og en annen bygge eller om de er samlet slik at samme leverandør både skal prosjektere og bygge.

Les også: Nektet å signere Sverdrup-fordeling. Nå får de enda mindre

Fordelen

Fordelen med oppdeling i flere delleveranser ligger i at operatøren oppnår sterkere konkurranse på hver delleveranse og muligheten til å kontrahere med leverandøren som gir best valuta for pengene på hver enkelt oppgave.

Det er ikke vanskelig å forstå at en slik tilnærming kan være hensiktsmessig i en tid hvor presset på kostnadseffektivitet er stort.

Utfordringen ved oppdeling ligger i nettopp det Statoil peker på: Håndteringen av de mange grensesnittene som oppstår mellom de ulike delleveranser (risikoen for at forpliktelser ikke er samstemt eller faller mellom to stoler). Det skjerper kravene til prosjektstyring.

Kort sagt må operatøren (Statoil) sørge for at de ulike delleveransene henger sammen på en måte som sikrer det ønskede resultatet, hvilket er kvalitetsmessig leveranse uten tids- og kostnadsoverskridelser.

Det betyr at operatøren må sørge for samsvar i grensesnittene hva angår både arbeidsbeskrivelser/tekniske krav, fremdriftsplaner og kommersielle vilkår. Dersom det oppstår feil fordi to delleveranser ikke er koblet sammen på riktig måte, vil det være operatørsidens risiko.

I slike tilfeller vil lisenshaverne (og derigjennom også staten) bære risikoen for eventuelle tids- og kostnadsoverskridelser.

Må henge sammen

For det første må operatøren sørge for at kontraktene for de ulike delleveransene henger sammen på nødvendig vis.

For eksempel: Dersom fabrikasjonsleverandøren trenger tegninger innen en bestemt dato for å oppfylle sine fremdriftsplaner, må operatøren tilpasse kontrakten med prosjekteringsleverandøren slik at han er forpliktet til å levere tegningene til samme tidspunkt (normalt med en sikkerhetsmargin).

For det annet må operatøren sørge for at gjennomføringen av de ulike delleveransene blir fulgt opp i henhold til kontraktene.

For eksempel: Operatøren må følge med på fremdriften til prosjekteringsleverandøren og sørge for at han forholder seg til sine forpliktelser (eventuelt forserer inn forsinkelse), for å unngå at fabrikasjonsleverandøren mottar tegningene for sent og selv kommer på etterskudd.

For det tredje må operatøren sørge for at feil i prosjektet blir allokert til den aktuelle delleverandør og at konsekvensene blir plassert hos denne delleverandøren gjennom misligholdsanksjoner.

For eksempel: Dersom prosjekteringsleverandøren leverer tegninger forsinket og fabrikasjonsleverandøren må forsere inn forsinkelsen, må operatøren håndheve erstatningsansvar (dagmulkt) overfor prosjekteringsleverandøren for å kunne betale fabrikasjonsleverandøren ekstra for forseringen.

Les også: Nå er byggingen av gigantfeltet i gang

Vanskelig å unngå svikt

Operatørens rolle som prosjekteier er krevende, og de enkle eksemplene ovenfor reflekterer ikke virkelighetens kompleksitet.

Det er vanskelig i praksis å unngå enhver svikt i grensesnittene mellom ulike delleverandører, og noen konsekvenser skal operatørsiden normalt bære selv om feilen kanskje ligger på leverandørsiden (for eksempel utsatt/tapt produksjon).

Poenget er likefult gyldig: Hvis operatøren ønsker at risikoen for feil med tilhørende tids- og kostnadskonsekvenser så langt det er mulig skal ligge på leverandørsiden, må han sikre grensesnittene og håndheve strengt de ulike delleverandørenes forpliktelser og ansvar. 

Da vil lisenshaverne (og derigjennom også staten) langt på vei oppnå fordelene ved oppdelte leveranser uten å bli rammet av modellens iboende risiko.