3-gangeren for Rasmus Sunde

  • arkivnyheter

R. Rasmus Sunde

Født i Oslo 1960

Bor i Oslo

Stilling: Administrerende direktør FMC Kongsberg Subsea AS

Andre verv: Styreformann i Stiftelsen SINTEF

Utdannet Siviløkonom.

Tidligere posisjoner: adm. direktør Aibel

Direktør. ABB Oil and Gas

KONGSBERG: Rasmus Sunde kan skryte av et særdeles godt år i 2010. Bedriften han leder, FMC Kongsberg Subsea AS har mottatt Oljedirektoratets IOR-pris, ONS Innovasjonspris samt Teknisk Ukeblads Ingeniørbragden, alt sammen for bedriftens innsats innen økt oljeutvinning, IOR.

I juni flyttet FMC Kongsberg Subsea inn i nye lokaler på Kongsberg. For mange av de ansatte betød det en slutt på brakketilværelse. Men aller mest kan Sunde skryte av en økt ordreinngang i 2010, etter at 2009 var et vanskelig år. Bedriften han leder vokser både på norsk sokkel og på andre markeder.

Rasmus Sunde har også en viktig finger med i utviklingen av SINTEF, siden han er formann i stiftelsesstyret. Slik sett har han er god innsikt i det mest sentrale norske FOU-miljøet.

Frykter ikke utlendinger

– Med bakgrunn i salget av Elkem til China National Bluestar, er det mulig å drive industri ut fra Norge, eller er frykten for at arbeidsplassene forsvinner berettiget?

– Jeg tror ikke nødvendigvis det betyr veldig mye hvor postkassen er for hovedkontoret til en bedrift. Finnes det kompetansemiljø med rikelig tilgang til ressurser som gode ingeniører og et godt og stabilt hjemmemarked, så spiller det liten rolle hvor kapitalen sitter. Det er fullt mulig å drive industri ut fra Norge bare rammebetingelsene er gode nok og at de er langsiktige.

– Ta utgangspunkt i vår bedrift. Vi har amerikanske eiere, men de har bidratt med kapital og markedskunnskap som er uvurderlig når vi skal utvikle, produsere og eksportere varer og tjenester. FMC overtok Kongsberg Offshore Subsea i 1994og siden det har vi hatt en formidabel vekst. Ved årtusenskiftet hadde vi en omsetning på 2,1 milliarder norske kroner, mens vi innenfor vårt område i 2010 nådde nær 12 milliarder kroner.

– Vi har vært selskapet spydspiss innen økt oljeutvinning gjennom mange år og basert på den lange industrielle erfaringen gjennom Kongsberg-systemet og den unike Kongsberg-klyngen og et sterkt operative miljø i Bergen, så har vi fåt konsernansvar for flere produktområder. Denne kompetansen er også årsaken til at vi har markedsansvaret for Afrika og Russland, i tillegg til Europa. Blant annet vant i fjor den første kontrakten for undervannsutrustning i Russland.

Omstillingsdyktige

Rasmus Sunde har lang erfaring fra næringslivet, i tillegg til at han også har vært ansatt hos BI hvor han jobbet med utredninger for olje- og energidepartementet. Her arbiedet han blant annet med spørsmål knyttet til norsk andel i store prosjekter på norsk sokkel. Bla annet sjekket han ut Mobil, Total og Norske Shell.

Fra 1989 og fram til år 2004 var han ansatt i ABB, hvoretter olje og gasseslskapene fikk tre private equity selskaper som eier og han ledet Aibel inntil han måtte fratre i 2008. I 2009 begynte han som ansvarlig for IOR-prosjekter og undervannsprosessering i FMC Kongsberg Subsea, mens han overtok som administrerende direktør i juni 2010.

– Hva er det som kjennetegner norsk industri?

– Det som først og fremst er norsk industris styrke er viljen til omstillinger – omstillingsdyktighet. Jeg tenker tilbake på den utviklingen jeg opplevde i ABB. Da jeg begynte i 1989 var olje og gass en liten del av virksomheten. Det var signalbehandling, telekommunikasjon, vannkraft og kraftanlegg som var dominerende. Da jeg sluttet var olje- og gass helt dominerende, mens telekommunikasjoner og vannkraft var mer eller mindre borte.

– Jeg mener at skal Norge lykkes internasjonalt må vi lykkes innenfor segmenter hvor vi har naturlige fortrinn. I dag er det marine næringer som fiske og oppdrett, maritime næringer, olje og gass og kraftkrevende industri hvor vi har et fortrinn basert på vannkraften.

– Tidligere var Norge verdens ledende vannkraftnasjon, men dessverre har denne kompetansen forvitret. Det er synd, for i dag ser det ut til at interessen verden over er sterkt økende for utbygging av vannkraft, men fordi vi selv ikke lenger har noe hjemmemarked så er ikke lenger den industrielle kompetansen til stede her i landet og vi går glipp av de mulighetene dette er internasjonalt.

– For skal vi lykkes må vi ha et godt hjemmemarked som kan stå som referanse når vi går ut for å selge produkter og kunnskap. Derfor er det vi har hatt så stor suksess i FMC





Naturlige fortrinn

– I 2008 ble du valgt inn som styreleder i SINTEF og har dermed innsyn i store deler av norske bedrifters FOU-innsats. Hvor går SINTEF videre?

– Jeg synes at SINTEF er en fantastisk institusjon. Den store fordelen er integrasjon med akademia og den nære kontakten til næringslivet. Med hovedkontor i Trondheim men også stor aktivitet i Oslo har vi til sammen mer enn 2100 medarbeidere med høyere utdanning, en stor del med doktorgrader og med mange nasjonaliteter, Jeg tror vi har ansatte fra mellom 60 og 70 forskjellige land. Vi har en god miks rent aldersmessig og siden vi jobber tett med NTNU, så har vi god tilgang på ungdom og nye ideer. Dette gir oss styrke.

– SINTEF har stor bredde i sin kunnskap og virkeområde. Vi er godt posisjonert der hvor Norge har særlige naturlige forutsetninger for å lykkes. Vi dekker bl.a. fiskeri og havbruk, maritime næringer, bygg, olje og gass og etter hvert også CO2 håndtering, industriprosesser, materialer samt helse. Hele tiden primært knyttet til områder hvor vi har et norsk marked. SINTEF er næringslivsrettet med fokus på oppdragsrettet forskning og gjennom det tette samarbeidet med bl.a. NTNU og Universitetet i Oslo med mange felles prosjekter kan vi nyttiggjøre oss den kompetansen som finnes i begge miljøer.

– Nettopp dette tette samarbeidet og viktigheten av dette understreket rektor ved NTNU, Torbjørn Digernes i sin tale til deltakerne i Teknas arrangement Kursdagene i Trondheim nylig. Dette tette samarbeidet har resultert i økt norsk verdiskaping gjennom at det er etablert mange bedrifter som er basert på teknologier og ideer fra NTNU og SINTEF. At NTNU er viktig for SINTEF vises også ved at Digernes også er formann i valgkomiteen for styret til Stiftelsen SINTEF.





Internasjonaliserer forskningen

– SINTEF har jo også internasjonal tilstedeværelse. Hvordan er det med eksport av tjenestene?

– Målet er å skape et SINTEF som Europas ledene institusjon på oppdragsforskning. Vi skal skape resultater for hele Europa. For tiden brukes mye av vår tid på EU og EUs rammeprogrammer. Vi har folk fra våre miljøer i Brüssel flere ganger i uken. Men vi har ingen fast representasjon i Brüssel. Europa er et viktig satsingsområde for SINTEF. Vår ambisjon er å bidra til vekst i vår verdensdel ved å hente oppgaver i Europa og gjennomføre de her i Norge med hele bredden av vår kompetanse og lange erfaring.

– Et annet marked vi er bevisste på er Brasil. De er i ferd med å utvikle landet og oljeressursene og har et stort behov for våre tjenester, særlig vår ekspertise innen olje og gass samt maritimt. Vi merker stor interesse fra Petrobras som er interessert i å bruke SINTEF. Jeg tror vi stiller med et fortrinn i Brasil, fordi Norge er ufarlig og ikke politisk belastende.





Tar for lang tid

– Hva er de største utfordringene for norsk FOU?

– Den største utfordringen er at det tar tid fra idé til kommersialisering samt at vi også regjereingen tilrettelegger for forskning og utvikling.. Det er viktig å samarbeide med andre som vil tilgang til muligheter for å teste ut og perfeksjonere konstruksjonene. Noen må være villige til å ta sjansen. For oss i FMC, som er forskning og utvikling er er og hvor det ikke er avklart om forskning og utvikling umiddelbart gir en avkastning, må vi ha kunder som er villige til å prøve ut 1. generasjonsutgavene av nye konstruksjoner. Vi må ha flere som Statoil som er villige til å ta risikoen ved å teste ut nytt utstyr i stor skala. Derfor måtte vi ha en kontrakt i lommen før vi gikk til det skritt å investere i stor tungt utstyr.

– For SINTEF er veien videre ytterligere internasjonalisering. Vi er store i Norge og skal vi vokse ytterligere må vi konstruere oss om i første omgang EU-landene og Brasil. Vi er i ferd med å legge en strategi for dette, og i mai vil styret møtes for å drøfte videre strategi for SINTEF. DA skal vi ha et møte over to dager hvor agendaen er hvilke områder og hvilke markeder.





Må være globale

– Stadig flere ungdommer velger bort de vanskelige fagene eller unngår å ta fordypning i realfagene. Hvordan skal vi få lokket dem tilbake slik at de kan komme til nytte i industrien?

– Vi må møte ungdommen på ungdommens premisser. Jeg ser på mine egne barn at de har et helt annet globalt syn enn de vi hadde. Ungdom i dag er på nett, de kommuniserer på tvers av kontinenter og landegrenser. De har tatt kontroll over sine egne liv. Men alle kan ikke bli aksjemeglere, derfor må vi profilere oss for å vise at å jobbe som ingeniør i industrien gir store muligheter til å reise, for å realisere egne ideer og for global eksponering. Vi må vise at det er gøy å lykkes med å realisere sine egne ideer.

– Derfor var det ekstra inspirerende da vi mottok prisen for Ingeniørbragden under kursdagene i Trondheim. All de unge som deltok der var med på å sette en uhøytidelig, men høy stemning slik at det hele virkelig ble en festaften.